Wie Wozniak Industries mit Hilfe von Daten die Produktionsleistung steigerte

Wozniak Industries, Inc. ist ein führender Anbieter von technischen Metalllösungen mit einer starken Ausrichtung auf Präzision und Pünktlichkeit. Das Unternehmen setzt manuelle und automatische Verfahren zur Herstellung von Teilen ein und konzentriert sich in allen seinen Werken auf operative Exzellenz.

Wir haben Lorne Day, Vice President of Operations, über die Umstellung auf Factbird im Bereich Manufacturing Intelligence interviewt. Er hebt hervor, wie die Daten dem Unternehmen geholfen haben, die Effizienz zu steigern, versteckte Herausforderungen zu bewältigen und das Betriebsergebnis zu verbessern.

Wie sah Ihr Arbeitsablauf vor Factbird aus?

Wir haben uns an der Effizienz gemessen, und die Effizienz basierte auf dem Arbeitsauftrag. Und es war ziemlich schwierig, das zu messen. Es gab also keine Daten, die uns sagten, ob wir einen guten Tag hatten.

Als ich vor drei Jahren hierher kam, begann ich unter anderem damit, das so genannte "man-to-base"-Verhältnis zu verwenden. Dabei handelt es sich um ein Verhältnis zwischen geleisteten Arbeitsstunden und produzierten Maschinenstunden, das uns einen Ausgangspunkt bietet. Und wenn man die Effizienz verbessert, verbessert sich auch das "man-to-base"-Verhältnis.

Die Daten, die wir verwendeten, waren extrem manuell. Es dauerte lange, und wir brauchten die Informationen sofort auf stündlicher, minutengenauer Basis.

Und als ich dann bei einem Golfausflug von Factbird hörte, war ich sofort begeistert. Und da haben wir angefangen, uns die Möglichkeiten eines Systems anzusehen, mit dem wir  Verhalten mit Daten steuern können.

Warum haben Sie sich für Factbird entschieden?

Was mich wirklich an Factbird begeistert hat, waren zwei Dinge:

Zum einen waren es die Kosten. Die Kosten waren sehr wettbewerbsfähig, und mir geht es nur um die Kosten; so führen wir unser Geschäft.

Und zweitens ging es darum, ob wir das System so anpassen können, dass es so aussieht, wie ich es wollte, um die Daten zu verstehen.

Als ich mit anderen Unternehmen darüber sprach, wie wir Leistung messen, oder OEE, sagten sie: "Hier ist es. So wird es aussehen."

Und für mich war es nicht so, wie ich es haben wollte. Ich wollte einen bestimmten Bericht, der für mich und mein Team sinnvoll war, um Entscheidungen zu treffen.

Wie viele Produktionslinien überwachen Sie?

Zurzeit haben wir fünf Anlagen. Wir haben drei automatische Pressen, eine Richtmaschine und eine so genannte "Put and Take"-Presse, also eine manuelle Presse.

Ich kann die Daten jeden Tag sehen. Ich kann sie jede Stunde sehen. Ich kann in meinem Firmenbüro sitzen und sehen, wie wir performen.

Wir haben alle Informationen zu jeder von uns gefahrerenen Teilenummer im System. Wir wissen, was wir produzieren sollten. Wir können auswerten, ob wir die Anzahl der Teile pro Stunde kontinuierlich erreichen.

Sie laufen also alle. Es funktioniert gut, und wir werten die Daten jeden Tag aus.

Wie erheben Sie Produktionsdaten?

Es ist ein Plug-in-Tool. Es ist mit unserer SPS verbunden. Es war ziemlich einfach, die Produktion zu verfolgen.

Aber wie bei jeder Implementierung gibt es auch hier eine Lernkurve. Wir hatten Lernkurven, weil jede SPS anders ist. Wir haben eine SPS für Pressen, ein anderes Werk hat eine SPS für die Induktion, ein anderes hat eine SPS für die Bearbeitung.

Alle sprechen unterschiedliche Sprachen. Und so wird jede von ihnen eine kleine Lernkurve mit sich bringen. Aber wenn man erst einmal eine gemacht hat und weiß, wie man sie macht, sind die anderen einfach.

Barcodes wurden für Ursachencodes (Stoppursachen) eingeführt. Mit einem Barcode-Lesegerät erhält man einfach eine Stoppursache.

Anfangs hatten wir zwischen acht und zehn Stoppursachen, die wir bei einer Pause, einer Umstellung oder einem Spulenwechsel einscannen konnten, um die dafür benötigte Zeit zu ermitteln.

Ein Bereich, in dem wir mit Barcodes arbeiten, ist zum Beispiel der Spulenwechsel. Ich glaube, ein Spulenwechsel sollte 20 Minuten dauern. Sie scannen, beginnen den Spulenwechsel und beenden ihn. Er beginnt. Und wir scannen ihn erneut. Ich kenne das Zeitlimit, und wenn wir das Zeitlimit überschreiten, muss eine Korrekturmaßnahme zur Behebung der Ursache durchgeführt werden.

Wir wollen Einfachheit. Wir wollen kein Linienpersonal, das alles aufschreibt. Wir wollen, dass das Linienpersonal einen Barcode anbringt, den Zyklus startet und ihn ausführt.

Wie kann man die Effizienz analysieren?

Mit Factbird waren wir in der Lage, Daten so zu gestalten, um genau das zu erhalten, was wir sehen wollten. Das Paynter-Diagramm ist genau so, wie ich es sehen möchte.

Ich kann auf jeden Vorgang klicken und mir die Vorfälle ansehen, etwa wie viele Unterbrechungen es gab oder wie oft die Spule oder das Werkzeug gewechselt wurden. Und ich kann auf eine weitere Schaltfläche klicken, die mir anzeigt, wie lange diese Vorfälle gedauert haben.

Jeden Tag  morgens um fünf erhalte ich den entsprechenden Bericht. Ich schaue mir den Bericht für die jeweilige Druckmaschine an und kann die Minuten anklicken, in denen wir aufgrund von Stoppursachen, Mittagspause, Wartung, Spulenwechsel, Werkzeugwechsel, was auch immer, ausgefallen sind.

Das ist in meinen Augen enorm wichtig. Das ist es, was das Verhalten verändert. Und es geht nicht um Farben und all den Schnickschnack. Für mich geht es um Einfachheit. Und ich bin ein einfacher Typ, ich will einfache Daten. Ich will Daten, die jeder verstehen kann.

Warum ziehen Sie Paynter-Diagramme den Pareto-Diagrammen vor?

Das Problem bei der Pareto-Analyse ist, dass man das falsche Problem angehen könnte.

Sie wollen Probleme angehen, die jeden Tag wiederkehren. Bei Pareto-Diagrammen könnte der größte Balken nur ein einziges Mal aufgetaucht sein, und das ist Ihre größte Linie.

Bei Paynter-Diagrammen geht es darum, wiederkehrende Probleme zu bekämpfen. Ein Paynter-Diagramm gibt Ihnen diese Informationen, denn Sie haben die Tage oben, die Vorfälle genau hier, und all das wird gemessen.

In einem Pareto-Diagramm wird die Ausfallzeit nur mit einem großen Balken angezeigt. Das sagt nichts darüber aus, wie oft das passiert.

Deshalb habe ich mich für Paynter-Charts entschieden, und ich glaube, wenn man ein Unternehmen führt, will man wirklich wissen, was jeden Tag passiert und warum es passiert.

Wie nutzen Sie Factbird, um sich zu verbessern?

Die Verantwortung liegt jetzt bei uns. Es liegt an unserer Führung, sicherzustellen, dass wir die richtige Entscheidung treffen.

Es ist nur ein Hilfsmittel, richtig? Es sagt uns, dass wir ein Problem haben. Das ist es, was wir brauchen. Wir brauchen etwas, das uns sagt: Du hast ein Problem oder du hattest einen tollen Tag.

Wir wollen jeden Tag OEE1, OEE2 und OEE3 wissen. Und mein OEE2-Basiswert liegt bei 60%, und das ist der Startpunkt. Ich bin noch nicht einmal dort. Wir sind also von 30% ausgegangen und bewegen uns jetzt zwischen 45-50%. Ich glaube nicht, dass wir das ohne Factbird geschafft hätten, denn wir hatten keine Informationen, die uns darauf hingewiesen hätten, dass wir überhaupt Potentiale haben.

Und wenn Sie von 10% sprechen, ist das eine enorme Menge Geld, die Sie sparen. Und wenn Sie gerade erst bei 45-50% sind, stellen Sie sich vor, wenn wir bei 80% ankommen.

Factbird ist nur ein Werkzeug; nichts ändert sich, wenn Sie sich nicht ändern. Es geht um Informationen, die unser Verhalten steuern und unsere operative Exzellenz verbessern. Und wenn wir nichtl produzieren, verlieren wir Geld.

Wie einfach war es, Factbird zu implementieren?

Wir mussten niemanden neu in unser Unternehmen holen, um es zu einzuführen. Wir haben einen ME [Manufacturing Engineer], der einen fantastischen Job gemacht hat; er ist jetzt unser Unternehmensexperte. Wir müssen nicht jedes Mal an die Tür von Factbird klopfen, wenn wir ein Problem haben.

Ich glaube, in den ersten zwei, sagen wir ein paar Monaten, wurden wir komfortable mit dem Tool. Bei den Barcodes hat es eine Weile gedauert. Das war neu. Es hat eine Weile gedauert, bis wir definiert hatten, wie das Paynter-Diagramm aussehen sollte.

Ich kann Ihnen sagen, dass sich Factbird für uns wahrscheinlich in weniger als drei Monaten amortisiert hat. Es ist ein sehr erschwingliches Tool.

Und wenn Sie im ersten Quartal kein Geld einsparen können, wenn Sie es im ersten Quartal nicht abbezahlen können, dann ist das nicht das Problem des Tools.

Wie haben Sie die Kultur verändert?

Wir sind so daran gewöhnt zu fragen, was passiert ist, wenn es ein Problem gibt. Aber wenn die Angestellten einen guten Tag hatten, muss man da sein und sagen: "Hier sind die Daten. Die Daten sagen mir, dass ihr einen fantastischen Tag hattet. Danke.

Und die Frage ist: Was ist passiert? Warum hatten wir einen guten Tag? Warum hat es nur 20 Minuten gedauert? Alles ist dort eingetroffen, wo es eintreffen sollte, denn das ist es, was Sie wissen wollen.

Wenn Sie das Werkzeug haben und es nur ansehen, ohne Fragen zu stellen, wird sich das Verhalten nicht ändern. Das Verhalten ändert sich nur, wenn Sie Fragen stellen.

Bei jedem Cent, den ich für einen Vermögenswert ausgebe, und dies ist ein Vermögenswert, geht es um den ROI, richtig? Und anfangs kam es so rüber, als wäre das etwas, das Lorne machen will, und das ist falsch. Ich habe es wahrscheinlich falsch dargestellt. Das ist ein Werkzeug, das wir brauchen, um erfolgreich zu sein, um diese Türen offen zu halten.

Das ist also unser Werkzeug, nicht mein Werkzeug. Das ist die Kultur, die man ändern muss. Man muss sie sich zu eigen machen. Es geht nur um das Warum. Alles dreht sich um das Warum.

Menschen haben nichts gegen Veränderungen, sie haben nur etwas dagegen, verändert zu werden. Es geht also um eine Verhaltensänderung. Jetzt wird das Management in die Pflicht genommen. Es geht nicht unbedingt darum, die Angestellten zur Verantwortung zu ziehen. Es geht darum, die Führung dafür verantwortlich zu machen, dass sie den von Ihnen eingeführten Prozess durchführt und die Daten nutzt.

Hat Factbird Ihnen geholfen, die Betriebszeit zu erhöhen?

Für uns dreht sich mit Factbird alles um die Betriebszeit. Es geht darum, dass die Pressen oder die Richtmaschine auf und ab gehen oder sich bewegen. Wenn wir keine Teile formen, verlieren wir jede Minute Geld.

Ich würde sagen, dass unsere Stückzahlen pro Stunde um etwa 20 bis 25 % gestiegen sind, wenn man das als Maßstab nimmt.

Wir haben Überstunden gemacht. Und jetzt reden wir darüber: "Hey, bei dem derzeitigen Produktionsniveau müssen wir vielleicht anfangen, den Leuten eine Auszeit zu geben." Es ist also eine erhebliche Senkung unserer Kosten.

Es hat sich bereits bezahlt gemacht. Als ich es zum ersten Mal einführte, fragte das Management: "Müssen wir noch für etwas anderes bezahlen?" Ich sagte: "Das wird sich in kürzester Zeit bezahlt machen.

Warum sind Daten Ihrer Meinung nach so wichtig?

Wir leben in einer Welt der Effizienz. Wir leben in einer Welt, in der jeder jeden schlagen kann, und es gibt immer jemanden, der billiger ist, weil er besser ist als man selbst.

Und der Grund, warum sie besser sind als du, ist, dass sie ein Werkzeug haben, das sie besser einsetzen können. Denn ihre Maschinen, ihre Pressen sind die gleichen, sie gehen hoch und runter. Es geht darum, wie man sie betreibt. Es geht darum, wie man die Daten nutzt und die notwendigen Änderungen vornimmt.

Bei allem, was wir tun, geht es um operative Spitzenleistungen. Man kann ein großartiger Spieler sein, man kann ein großartiger Ingenieur sein,oder was auch immer. Aber wenn wir im operativen Bereich nicht großartig sind, spielt es keine Rolle, wie gut alle anderen sind; wir sind am Ende.

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